经济转型期——汽配零部件产销联盟的战略性思考

各位嘉宾，大家好！非常高兴借此机会跟大家交流、共同学习。我今天想讲讲汽车零部件企业产销联盟的战略性思考，是基于国际金融环境变化及现阶段国内经济形势下，我们怎样考虑自己的战略转型，企业在应对市场的压力应在哪些方面需要注意和调整系统问题。

前段时间我在其它行业的咨询工作中已经发现一些问题，比如我们上游的材料供应厂家，原材料的价格十分不稳定，以首钢为例最近的钢材降价，劳动力成本增加，城市环保压力，国内需求不旺，钢材销售利润倒挂，企业发展面临着战略转型，制造型企业脱离中心城市的高成本，已是不可回避的决策性问题，首钢从北京搬出去，不仅是首都城市环保和奥运承诺的需要，他更是其自身发展空间的需要，在首钢搬迁的过程中，一切都是按照科学发展观的思路在进行着，由于世界经济风云突变，国际铁矿石价格波动，国内区域自身发展的需要，很多企业都在寻找联盟抗衡经济危机的压力，在迁到曹妃甸之前，一些合作项目和资金预计投入的部分，在犹豫摇摆过程中，被其它希望整合联盟的企业抢了头筹，就在很短的时间里，没想首钢还没有完全搬到河北曹妃甸，河北就已经重组了。这说明了什么呢？说明了现在的企业在资源整合方面，只要联盟有发展，互惠互利为前提的项目，联盟意向非常强烈。刚才赵老师也讲到的，现在中国的产业，在重组过程中战略的转型变化非常大。我从其他行业分析看，房地产、服装业都在重新洗牌，产业结构和企业规模产生了一系列的变化。特别在国际金融危机的恶劣的大环境下，很多企业希望理想的越冬方式是集聚共同取暖。我在做战略顾问和咨询过程中，同时发现在经济形势急剧转变的情况下，这种意向感觉强烈，联合联盟抗击金融海啸。一些企业为了外贸出口的便捷性与国际化，开始找到另外的出路——海外兼并。前不久我们的国内有十几家企业联合起来走出国门，到欧洲一些国家寻找在金融危机下的休克鱼，这些国外中小型的制造业有一个特点，技术实力强，品牌附加价值很高。但这些企业市场不大，他们的渠道都没有做出去，而这些国家的人口与市场有限，内需提升不足，走出去缺乏文化兼容与拓展能力。当时十六家企业走出去之后，合作成功了九家。兼并国外的这些企业的特点都是小规模老品牌，把中国的制造业规模，市场和渠道优势，与国外的技术和品牌相结合，包括设计理念和经营管理模式有机的整合，把整合的互补性优势带进来，让优质的产品走出去，这样对欧美单边的贸易政策，反倾销和技术壁垒的起到了有效规避，品牌项目的扩展又找到了一个全新嫁接的途径。这些都是一些企业在现阶段战略转型中，内外联盟所找到的一些新思路与新举措。

刚才会议前，也有一些企业家跟我交流，说我们现在能不能走终端的连锁加盟体系？从汽车零部件产销联合这个角度来看，从整车厂到零部件制造厂家，一直到终端的销售市场，这条产业链整合越紧密越有效益，整合联盟发展得越好，相互之间的资源利用率越高，中间的流通与重复投资成本越低。在全球性金融危机的大环境下，其实中国的国内市场内需状况并不差，他是全球影响最小的发展中国家之一，我相信预计第四季度还会有一些回暖（这是指国家政策性投入放大带来的效应）。应该说，中国扩大内需的市场前景很好，因为中国的人口、地域、改革开放政策的带来的经济增长缓冲，再加上最近国家新的政策出台之后，特别是农村土地政策和新农村专业合作联社概念，我们知道农村都要走合作化联社的形式了，汽配市场一定会向二三级农村等需求更广的层面下移。在这个产品市场下移和个体需求上什的过程中，我觉得市场向着金字塔型的底座稳步下沉是肯定的了，这个趋势恰恰是更能承接需求转移。越往下移，越有市场。这段时间，走访一些企业发现，在中国的市场的渠道和终端现在攻城掠地的力度在加大，很多地区高密度地进行市场建设，有条件的地区的商品市场的建设开始走连锁和整合，这在中国家电和家具行业里的表现特别明显。在制造业产能相对过剩的情况下，终端的市场放大是唯一的出路。而谁对终端这个市场整合力强，拓展规模大，就有一定的占有率优势，而且连锁加盟会降低运营成本。所以，在这种情况下我们既为企业的战略规划与市场定位做必要的分析，同时，在调整中寻求发展，在发展中寻求巩固，在巩固中寻求突破，这是企业发展规律中变与不变的永恒之法则。

有人问现阶段我的制造工厂投资投不投？我有几块地，工业用地，政府在找我，你看我要不要投下去。当然这要客观实地的去考察分析，但从大的总体来讲，我觉得在现阶段不太明朗的经济环境下，长线的投资应该要慎重。另外制造业本身过剩，市场在重新洗牌在所难免，在洗牌过程中其实很多的产能是余出来的，而这部分余出来的产能并不差。但是它需要一个有品牌实力的有市场渠道的有经营能力的企业去整合。这个时候我们在做战略规划的时候，要考虑长线投资周期和投资回报率之间的效益比分析。在做战略规划过程中，一般是三到五年的战略规划，尤其在做投资决策的时候，我们要考虑这笔资金投下去，无论是投工业制造厂房和设备，还是投市场的建设和终端的集贸市场。这个投资方向的确立应该要考虑几个因素：在金融危机的不确定情况下，都说现金为王，所以首先应该考虑的是资金链、在资金许可的前提下，重点考虑战略方向与市场定位、然后再看相关的资源配置够不够、内部资源在有限的情况下，如何利用外部资源等相关要素的有机结合。

其实我觉得产销联合会，或者说联盟也好，联席很好，很多都在讲联手聚合。联起来，整合、集约，使资源充分有效利用是很有价值的。在这个问题上我在2000年起就开始做一些企业的战略规划与资源整合企业发展项目。其中让我比较感触深的是，快速成长起来的企业，在资源利用与有效配置方面都是有独到的地方，在国内的企业中，我们分析与思索一些做的比较好的企业，都是在行业内整合能力比较强的企业，他们做的怎么样可以从成功的案例中获得启发。比如有一家企业，在浙江，他是做服装的，利润非常惊人，叫美特斯邦威。他没有一台缝纫机，没有一个针一个线，但他是现在服装的NO.1。事实上制造业，在产品过剩时期的密集型产业里，问题尤其严重的是重复制造与生产，技术设备及相关资源不能有效充分利用的情况下，这个长线投资的回报率是很低的。这中间假如你的产业链过长，中间的价值链又没有控制好，可能投资投下去与回报之间的比，就不成正比。

2008国际经济形势相当复杂，我国很大一部分企业的外贸出口受阻，在这样的经济环境下，企业要适当的抽出一些精力和时间，静下来把企业发展的战略规划理一理，认清方向，确立目标，找准机会，调整结构，集聚能量，稳妥越冬。前不久我在浙江瑞安开了一个政企联动品牌发展的战略论坛。在论坛上，瑞安的很多企业家都参加了，有三四百人。大家几乎都是一个说法，现在我们对市场趋势与拓展的方向不是很明确，审慎为上，立足为本。战略规划是为了适应市场的发展，现在终端的市场又出现一个什么情况呢？其实市场的重复投资是很严重的。前不久我在国内几个地区走了一下，市场里头的经销商的单店成本相对在增加，但是单店的回报率不高，效益也不怎么理想。店面在增加，但是经销商单店的回报率不够好。市场竞争出现一个普遍的问题，厂家与经销商的产品出现严重的同质化和低价竞争。在同质化过程中，显而易见会出现杀价现象。恶性的杀价造成了经销商的利润下滑，没有效益的市场一定是混乱与无序的。在这个时候，终端的市场是不是可以做相对专业化一点。我这里有一个专业化制造产品品牌，与专业化销售服务品牌的整合建议。其实无论厂家还是商家，都各自把自己的专业化程度做足，专业、专注这是专卖的实质性内容。我觉得只有这样有序与创新发展，这个市场的整体效益才会就会好一些。其实现在很多企业都把专业化的生产与销售已经提出来了，大家在多元化与专业化之间分析讨论非常激烈，就像高速公路，大路朝天，各走一边，畅通无阻，遥遥领先。这时大家发现这个市场太大了，竞争很激烈是自然的，我们把竞争的着眼点放在各自的特色与优势上。我们如何有效的把有限的资源用好，其实这一点在战略规划中，我觉得系统性、全局性和前瞻性的考虑，我们要认真的讨论和分析。

最近我在国外走了一圈，发现很多企业开始把外销的市场做了一些改变。怎么样改变呢？在跨国、跨区域的经营活动中，为了降低运营与流通成本，快速传播产品信息与收集客户资源，他们把信息化互联网线上的资源与自己线下的资源做数据整合。最近美国的一个网站跟中国的国内一家企业做了一个联合信息互换的交易，项目人员很少，成本很低，但是效益很好。他把那个中文网站上的信息快速、自动生成英文网站，用一个带翻译的即时沟通软件，在国外热点新闻网站上做推广，结果的非常成功，国外采购商的点击率很高，这在今年广交会效果欠佳的情况下，无疑是一个新的讯息。虽然目前他也没有在国外直接设点，只是把自己的产品在线下的配送嫁接在国外的联盟合作的互联网站上，结果他的销售翻了好几倍。当然，这个想法是他们做了很周密的市场调研，在做战略规划与网络架构的时候，可能把硬件的投资适度的控制，而重视了软件开发与信息的有效利用上。在软件投资方面，特别是软实力方面投资加大。其实这也是战略转型调整过程中企业应该考虑的另一个发展空间。现在国内汽车零部件网上的交易很少，在全球信息互联的新资讯时代，没有利用现代的传播手段和规范化数据分析，这样企业管理现代化程度一定不高，在目前劳动力成本压力，市场网点费用攀升，实体店的线下的投资成本加大的现实环境下。线下的投资成本远不如线上网店的效果来得实惠，只是如何做好网络推广与虚拟营销又是一个全新的课题。如果在新的经济形势下，不有效的采取“节能减排，减员增效，避实就虚，速度为先”的原则，那每增加一个网点，这个网点的投资回报率也是成问题的。十个网点，可能只有四家网点是盈利的，或者有四家网点是不盈利的，还有两家网点保持持平。这样是不是一定要终端网点无限的加多呢？终端网点增加的目的又是为了什么？是让我们的产品更多的与消费者见面，但是线下的网点往往有一个问题，区域性局限很强。你在这个区域，大概在一百公里到三百公里周围内是有影响力的或者是有一定规模的。但是线上的就不一样，线上的资讯是无区域、无时间、无空间限制，相对空间限制比较少。我们现在打开网站去浏览，发现汽配制造业企业和商家的互联网的应用效率还很低，我觉得这里头的空间还很大。没有充分用足，所以在战略规划过程中，我们的信息、物流与资金流，三者怎么有效的嫁接起来是一个很值得研究的课题。

这次在南昌会上，我们中汽展会组委会与我们正业宏通咨询机构又请了一些信息化的专家，给我们企业做一些增值服务和咨询。怎么样把我们现有的信息化建设提高起来。在战略转型期当中，充分有效的利用有价值的资讯，把信息的采集、分析、利用的价值进一步的提高。降低企业过度依赖硬资源和硬流通的弊病，在系统性的战略规划过程中，适时地给产品定位、产品规划，品牌定位，品牌传播以更加多的关注，然后以精准的营销与产品投入到市场，再从市场把反馈的信息资讯收进来，把人力资源的战略性储备做好，把相关的客户资源与市场资源作为战略性资源挖掘与积累，看看哪些是我们企业的短版缺陷，哪里还有很大的空间价值存在，我们把这些要多多利用起来，使我们企业有突破性的发展。很多企业也许忙于应对终端琐碎的事务，很少静下心来考虑企业的战略性问题，这是一个非常严峻的现实。今天，我要真诚告诉各位企业家朋友，请拿出一点时间来思索一下我们的发展战略问题，不要走弯了路再调头回来。其实很多时候我们的投资项目成功率并不高，摸着石头，但是现在不是小河了，是大河，是深不可测茫茫商海。在这么大的风云突变的国际市场与错综复杂的国内市场里，我们现在依然还是走一步看一步，我觉得不行了，应该要前瞻性、全局性、系统性、未来性的去考虑企业的发展战略。这也是我们经济转型期——汽配零部件产销联盟的一个战略性思考。