郑文正谈——温州制鞋企业进一步发展的战略性思考

温州制鞋企业进一步发展的战略性思考

金融危机过后，温州皮鞋企业通过调整经营管理思路，特别在异业多元中脱离出来，以“归零”或“归元”的心态，把主要精力又回到了主营业务制鞋上来。年初，各个企业加快市场拓展步伐，特别是多样性产品风格的革鞋的开发与女鞋品牌创建崛起，使在外销情况不佳的市场情况下，顽强地又找到了进一步发展与提高的商机。特别是一些品牌知名高，渠道相对规范，终端网点建设比较健全的企业，在市场规模进一步扩大的拓展策略下，实行终端建店的商业新模式。如在二、三级市场推广“小城开大店”；在一、二级市场采取“大市开多店”的品牌专卖新思路。在品牌拓展的样板市场，实行多品牌并进策略，创牌条件基本成熟的企业品牌，在多样性子品牌区隔的目标市场，开始建立规模庞大的“集成店”，把多样性生活方式融在丰富的品牌文化之中。一改原来单一鞋店的“窄带模式”，初步形成“从制鞋起步，到品牌整合经营；从松散批发，到品牌专卖；从单一男鞋店，到集男鞋、女鞋、童鞋、皮具、箱包、饰品、服饰相配套，多系列新模式；多品种新组合；多元素新创意；多品牌新集成的大品牌运营战略。在本人咨询顾问的企业里，走访培训的样板市场和旗舰店，规范运营的品牌专卖“集成店”经营状况和销售业绩都火爆，在榜样力量的影响下，招商加盟形势更是状况喜人。本人参加的数十场经销商加盟会议上，一场报告后的加盟店数和订单量都在倍增。如：红蜻蜓的杭州延安路“集成店”开张与区域招商的火爆形势；奥康上海市场的“大市开多店”的成功运作成绩；新年初七，赛特的革鞋多样性女鞋市场的加盟会议上的“黑马速度”；

温州制鞋企业的成功战略转型和创新经营思路，已经给部分落后企业认为的温州皮鞋市场竞争同质化“死瓶颈论”予以有力的反驳。在本人的咨询与培训的成功案例中，“百丽的多品牌”；“安踏的多网点”；“红蜻蜓的小改大”；“赛特的女革鞋时装化”；“百合花的内虚拟，外实点”等都在不同市场定位和多样性市场需求上，准确的找到了自己发展的方向。使在市场细分和特色竞争的鞋革市场上，给各自企业在国内市场份额不断增大成功找到了理由。

但是，由于种种历史与现实原因，与成功品牌运营企业相比，温州不少皮鞋企业还存在着诸多缺陷与不足，如单一的加工型企业的制造成本压力；“单条腿”外贸企业的市场风险与国内市场份额的缺失；开发能力薄弱带来产品的个性不足；渠道规范不够与品牌管理混乱等企业；目前正面临着巨大的经营困难。特别是随着制鞋行业改革的不断深入以及加入世界贸易组织（WTO）后进口品牌的大规模进入，出口与反倾销的海外市场风险，使得国内鞋行业的竞争更加激烈，原本就处于品牌弱势地位的制鞋企业面临更大的压力。在这样的态势下，温州皮鞋企业必须认清国内外行业的挑战与机遇，制定前瞻性的战略发展规划与稳妥的实施策略，以增强自身的竞争力，实现自身的变革与发展。

　　一、温州制鞋企业发展战略理念

　　温州制鞋企业区域性特性很强，特别在商务男鞋地域性优势特征方面。因此，作为区域产业的重要组成部分，温州制鞋企业在区域经济发展中占据着特殊的地位。另一方面，温州制鞋企业必须把自身的发展与当地经济的发展紧密地联系在一起，只有所在城市经济不断发展，才能为温州制鞋企业提供更为广阔的发展空间。因此，温州制鞋企业的经营理念应与地方经济发展目标保持一致，使得温州制鞋企业与区域经济获得双赢发展。具体而言，温州皮鞋企业的战略发展理念主要包括以下内容：

　　1.转变市场定位。温州制鞋企业应转变原有的单一商务男鞋为主的单一产品生产模式，在市场品牌个性化与产品风格多样性上下功夫。特别在国内男女鞋品牌比重开始“重女轻男”的市场格局下，温州鞋业“重男轻女”的思想要大大转变。在继续巩固二、三级市场的情况下，随着农村城市化进程的加速，产品的市场定位也应由相对单一的正装男鞋向商务休闲和时尚休闲转型。特别是生活方式多样性与商场购物自主性加强的商业氛围里，“男女搭配，卖鞋不累”销售状况已经成为不争的事实。同时，在以鞋为主，皮具为辅；整风为主，单品为辅；品牌为主，品类为辅；个性为主，共性为辅的市场定位新理念。

　　2.主营业务方向。温州制鞋企业要成为区域鞋革产品服务的提供者，跨区域品牌的承载者。为了有效满足渠道经销客户多元化、复合型的商业竞争的需求，温州制鞋企业要努力成为国内最具品牌号召力的特色鞋业品牌的提供者，把设计、创意、产品规划、消费需求把握等，作为有效提升品牌附加值关键要素，通过个性业务外化与特色业务的专业资源对接，以及有效的品牌整合能力的加强，成为中国鞋业产业集群中最具竞争力的参与者。

　　3. 规划战略目标。（1）明确自主品牌建设的文化内涵，在有限资源开发利用的同时，积极链接外部的战略资源，为品牌升级提供价值。（2）鞋企盈利能力的提升：争取在总资产回报率方面超越其它区域的鞋革制造型企业。（3）培育国内外优质客户群体：力争海外市场与国内优质客户的覆盖率、优质客户的结构占比等客户价值指标方面在同业中处于领先地位。（４）鞋企业务规模的扩张：不断缩短与广东、福建等制鞋企业在部分业务规模、市场份额方面的差距。（５）更加规范、系统、前瞻性的制定企业的发展目标，有计划地实施企业的发展战略。

　　4.鞋企核心竞争力。（1）员工。建立起一支专业化的符合鞋企业务发展需要的高素质的员工团队，以配合鞋企新业务模式的推行。（2）服务。以客户需求为导向，努力进行服务创新变革，以优质服务推动业务增长，以优质服务建立客户忠诚度。（3）品牌。重整鞋企整体品牌形象，努力培育一批在相关服务领域具有市场号召力与客户忠诚度的服务子品牌。（4）科技。建立完善客户管理信息系统，构建能全面支持业务发展的品牌管理与服务系统，实现销售计划与市场动态信息化。（5）风险控制。制定以业务流程为导向的内部控制制度，建立起全面的风险监控体系，根据不同客户和行业类别推出指导性强的业务风险控制指引，塑造企业风险控制文化。

　　二、温州制鞋企业发展战略阶段

　　温州制鞋企业的战略转型与发展是一个纷繁复杂的系统工程，需要通过分阶段、分步骤的逐步推进稳妥地来实现，特别是一些传统的制造型鞋企的业务模式的转变，需要一个时间的过渡与系统的调整。根据成功企业转型与变革发展企业经验，建议温州制鞋企业的战略发展阶段可分为两部分：战略过渡期（200７-2008年）与战略转型期（2008-2010年）。其中，战略过渡期的工作重点在于凝聚品牌资源、扩大外化整合规模、调整产品与市场结构、建立新商业模式的业务试点等，而战略转型期工作重点在于提升经营业绩、综合客户服务、优化内部管理及树立市场品牌等，最终实现由现有的制鞋企传统生产业务模式向新鞋企创新品牌业务模式的转变。

　　1.战略过渡期（200７-2008年）。温州制鞋企业在战略过渡期的战略重点应为自主品牌建设、改善客户价值与渠道客户结构、提高无形资产积累与市场规模，主要包括三方面内容：一是现有运营模式改造与经营业绩的提升；二是投资质量的优化与专业化素质的提高；三是鞋企业务模式的变革。这可以从以下三个层面着手：客户服务与品牌升级、内部管理与外部拓展、基础资源与核心能力。分层面的战略过渡期关键战略目标与战略举措是：

n 战略目标 战略举措

n 以特色品牌服务渠道客户，细分客户群体需求，吸引新的目标客户

n 增强现有客户对鞋企服务满意度

n 确定品牌价值定位，建立客户对品牌忠诚度 构建新的鞋企业务模式

n 鞋企品牌专卖网点的改造

n 重塑品牌形象与文化创建

n 内部管理 改善现有鞋企服务水平

n 积极有效地进行产品与服务创新

n 改进客户服务体系 实施提升鞋企传统业务业绩的方案

n 实施品牌事业部制的组织改革

n 积极探索功能性产品的创新

n 开发基础资源，提高员工工作满意度

n 提高员工工作能力

n 提升鞋企信息管理系统 构建现代企业人力资源的管理体系

n 改造鞋企IT信息化系统

2.战略转型期（2008-2010年）。在战略转型期，温州制鞋企业应以提升盈利能力为战略重点，包括提升鞋企营销业务收入、提高客户服务执行效率及优化成本费用控制。同样，我们可以从以下八个方面入手，进行企业在战略转型期关键战略目标与战略的转型：即

n 企业从制度型转向人文型

n 企业从生产型转向营销型

n 企业从产品型转向品牌型

n 企业从制造型转向创意型

n 企业从传统型转向时尚型

n 企业从资源型转向心智型

n 企业从工作型转向学习型

n 企业从自我型转向整合型

三、温州制鞋企业战略规划的实施策略

　　要稳妥、顺利实现上述战略规划纲要的实施与顺利的战略转型，必须结合温州制鞋企业的实际工作情况，重点针对战略实施第一阶段（“战略过渡期”），制定具体的规划实施策略，并将之逐年分解到年度经营计划与年度执行进度表中，进行全程的运营偏差分析跟踪；同时，根据本规划的每年实际执行情况与未来市场环境的动态变化，对规划进行滚动修订。因此，基于客户服务、内部管理与基础资源三个层面，我们提出以下几项战略举措：

　（一）基于客户服务层面的战略举措

　　1.构建新的鞋企业务模式。新鞋企业务模式首先要把鞋企定位于创意型优秀行业投资机会的发掘者与管理者，在对加盟者与区域代理商的整体资本运营、发展需求的深度把握与理解的基础上，鞋企完全可以组织利用品牌市场运营的全部资源（包括安排供应链融资、利用战略合作伙伴的专业服务能力等）来为重点区域客户提供“一站式”品牌配套的发展服务；从长远看，只有不断提升客户服务水平，才能全面提升温州制鞋企业品牌的市场号召力，从而吸引优质客户与温州制鞋企业建立厂商双向合作，此即所谓“厂商一条心，稻草变黄金”的渠道供应链协同发展的柔性战略。具体而言，新鞋企业务模式主要包括以下两个方面内容：重新细分客户群体与需求；重新诠释鞋企的品牌市场定位与专业化运营手段。

　　2.鞋企渠道客户优化。鞋企渠道的升级不等于简单的营业网点的装修翻新和专卖店的扩充。客户优化与渠道升级是一个存量分布优化与增量跨地域扩张相结合的过程，它不只是一个硬件设施更新、商圈适应调整、地域人流配送的硬资源的优化，更是整个组织经营理念的转变、渠道管理与服务手段的革新、导销人员培训与成长相结合的过程。新鞋企经营变革在优化渠道与网络建设上应包括以下几部分内容：（1）优化专卖网点存量分布，优化独立门店与精品百货商业功能间搭配比例；（2）更新专卖店与专柜的布局设计；（3）谋求增量跨地域扩张，单店贡献率与终端平米销售业绩，降低零售业务成本与专卖投资风险，特别是推广品牌集成大店和新型品牌个性专卖零售业务服务模式店；（4）重新构建特色品牌专卖店的零售业务服务管理模式。预计在三年的战略过渡期后，一个业务布局合理、功能定位明确、品牌个性鲜明、产品设计时尚的温州制鞋企业品牌专卖店网络清晰地展现在消费大众面前。

　　3.建设鞋企的品牌形象。品牌是鞋企最大的资产，鞋企应建立包括整体CI形象与产品服务子品牌在内的完整品牌体系，并精心打造，使之成为对手难以复制的竞争优势。近几年，温州制鞋企业缺乏产品与服务创新，尤其是男鞋的产品同质化，使品牌的市场影响力日趋下降。当然这与一些企业多元化经营，分散了企业的有限资源，主营业务粗放与简单跑量，产品开发的创意要素与设计上的审美概念不清晰，严重影响了品牌的个性化发展。要重塑鞋企品牌形象，温州制鞋企业可考虑设立各自独立的品牌事业部，在企业文化提炼与企业整体形象定位上，力求与一级主品牌的核心内涵保持即相互激励又相对独立的企业品牌的一致性与产品品牌的相对区隔化，再根据业务实际需要发展二级系列化的细分品牌，并推行业务负责人（品牌分公司）/品牌经理一岗双责制，强化鞋企的优势个性化品牌意识，主要举措就是推行鞋企整体品牌形象规划与好产品开发计划、优势好品牌的一体化建设与推广机制。

　　（二）基于内部管理层面的战略举措

　　1.实施生产与销售相对独立的事业部制的组织改革。在战略过渡期，温州制鞋企业将基本确立品牌与市场为导向的事业部制的组织管理框架，主要包括：设立战略执行委员会或相应的部门；在集团或总公司层面设立总部与（事业部）对分支机构管理层面与区域机构推行全面的矩阵式管理，并建立自上（总部）而下（分支机构）的垂直一体化业务拓展模式与业务监管模式。为确保温州制鞋企业实施全面战略管理，当务之急是在总公司层面设立战略决策与执行机构。

　　2.积极探索多样性的产品风格的创新机制。温州制鞋企业的发展必须要积极探索产品与时尚生活方式对应的创新思路。产品创新需要调动鞋企及其品牌战略联盟所有的产品设计研发资源。产品创新的规划主要包括内部创新与外部创新。所谓内部创新，系指在鞋企允许的业务领域内，根据目标客户的需要所推出的信息源开发，在设计人才引进、外化、跨行的鞋企创新产品融入外；建立所谓外部创新的灵活开发机制，包括两种情况：一是指鞋企兼业代理国际品牌的信息互动资源；二是指鞋企与其他设计机构联手推出的时尚流行的创新产品。

　　3.构建现代鞋企的客户管理体系。鞋企客户管理的现代化是提升鞋企管理水平的突破口。特别是经销商管理，在很大程度上，温州鞋企的渠道管理和客户开发相对比较传统，企业的ＣＲＭ系统建立的企业寥寥无几，终端销售信息反馈迟缓，新产品信息来源与开发要素整合反应能力不够，资源整合与系统分析的软件应用率不高，客户需求满意率缴低，部门协调与信息沟通不对称，企业资源流失比较严重。因此，有效解决内部管理层面的战略举措，信息化是前沿工作，它是直接影响物流与资金流的关键因素。提高温州鞋企管理绩效，信息化战略实施已经是非常重要的举措之一。

　　（三）基于基础资源层面的战略举措

　　1.构建现代企业人力资源的管理体系。温州制鞋企业需要建立的现代企业人力资源管理体系包括以下主要环节：（1）人才招聘。根据公司业务发展需要，确定清晰的招聘计划与流程。在温州技术与管理人才紧缺的情况下，此项举措已是十分重要的工作。（2）人员配置。建立公平、公开、公正的定岗系统，该系统包括提升、淘汰等相互影响机制。（3）绩效评估与奖罚。建立完整的考评体系、奖罚制度，对员工实施全面评估，并公平开展奖罚。（4）人员发展。针对各员工业绩及能力状况，设计员工职业生涯，制定并执行培训计划。（5）组织及岗位设计。为各岗位设计清晰的职责目标。